募集に際しては、企業の内容をＰＲして、よく理解してもらうことが第一です。
いい企業イメージを創造するためにまず採用担当者が自分の会社について深く理解し、何をＰＲするか十分に考えることです。
採用活動は、採用担当者だけのものではなく、経営幹部まで含めた全社活動で行うものです。
全社の採用委員会を設けたり、リクルーターを指名して学校、学科別の採用チームを編成するやり方が広く行われています。
最近では、学生の方も企業についての研究をしていますが、それでも直接に出会った社内の人の印象が就職希望の決め手となることがあります。
入社の動機に、受付、先輩や採用担当者の感じがよかったから、という人は少なくありません。
給料や休暇などの労働条件や社内研修計画なども学生の関心事です。
率直に説明するとともに、自社の長所をアピールすることが肝要です。
学校や学生との日常的な接触は、経営幹部の定期的な学校訪問、ＯＢのゼミやクラブへの訪問、企業見学会、実習の受入れ、企業内教育への大学からの講師招待、大学への企業からの講師派遣などがあります。
しかし、何といっても学生に一番よい印象を与えるのは、若い先輩が生き生きとした表情で会社の生活を語ってくれることでしょう。
百万言を費やすより、一人の先輩の姿がその会社の実態を物語ります。
採用に成功する最大のカギは、若手社員が会社に魅力を感じているかどうかにかかっています。
選考は、専門知識、学校の成績、一般常識、語学力、健康診断と人柄を総合的に判断して決めます。
学科試験、論文、面接、討論などの方法によります。
職種に応じて、研究職には専門性と創造性、営業職には対人能力と企画力というように、求められる能力や資格要件が異なるので、選考委員の間で、あらかじめ選考基準を話し合っておくべきです。
企業が自己革新を図っていくためには、単に人柄がよいとか、協調性があるというだけでなく、主体性のある人や論理思考のできる人が求められ、また集団の中で切磋琢磨できる個性の持ち主や指導力のある人も望ましいと思われます。
採用活動全般を通じて、性別などにより就職の機会均等を阻害していないか注意深く点検し、親の職業を聞かない、戸籍謄（抄）本を求めない、規程の応募用紙がある場合にはそれを使用するなど、十分な配慮を欠かしてはなりません。
時間と費用をかけて採用した人の離職率が、最近、高くなってきました。
大卒の三分の一が入社後数年で転職するという統計もあります。
社員の定着管理が、重要な課題となってきました。
定着管理の基本は、社員の能力を十分に発揮させ、働きがいを感じさせ、自己成長を助成するシステムを確立することです。
そのために、上司や人事スタッフによる定期面接、上司や先輩による個人別育成指導の実施、自己申告と面接による希望職務への配置転換などがあります。
入社五年以内で転職する人が多いので、この期間を特別にフォローする制度を作り、面接や研修を計画的に行って不平不満を早期に発見して対策を立てるとよいでしょう。
Ｑ22 人事配置とローテーションの考え方は？ローテーションは何故必要なのですか？また、キャリアーディペロスフメント・プログラムとはどんなものですか？人事配置とは、企業活動に必要な個々の職務にそれを担当する人を割り当てることです。
企業が発展していくためには、職務にもっとも適した人を配置して、能力を最大限に引き出さなければなりません。
適材適所こそ人事配置の理想です。
人の能力は、日々進歩します。
また、仕事の与えられ方によっても成長の仕方が違います。
育成的見地から個人の成長を配慮して行う異動が、ローテーションです。
ローテーションの重要性は、二つの面から指摘できます。
その一つは、複数の職務を経験することにより、多面的に能力を開発することができる、ということです。
人は新しい部門に移ることによって、新しい知識を吸収し、新しい考え方を身につけ、また新しい自分を発見します。
もう一つは、組織に刺激を与え、活性化し、部門間のセクショナリズムをやわらげるということです。
どんな組織でも、構成員が固定されていると、考え方や仕事の進め方に偏りがみられるようになり、独特の組織風土ができ上がります。
こうした部門に新しい人が転入してくると、異質の価値観が持ち込まれ、また転入者は新しい視点で改善点を見出すことが可能になります。
計画的なローテーションは、大変有意義なものですが、実施には多くの困難が伴います。
業務に精通したベテランが転出して新入りが入ってくることは、各部門にとって一時的にせよ、レベルダウンを引き起こします。
多くの管理者はこのことを心配するわけです。
ローテーションを進めるために、各企業では次のような工夫をしています。
①重要な職位については、人事部門が強い権限を持って発令する。
②部・課長は、その職位の在籍が一定の年数以上となったら、原則として交替させるとか、管理職になるまでにいくつかの職務系統を経験させるといった配置ルールを作って運用する。
③ある時期に、経営者・管理者の候補者としてローテーションによって広くいろいろの仕事を経験させる人と、専門職として育てる人を選別して実施する。
④転勤を好まない人や特定地域の職務を望む人が増えている現状を踏まえ、地域を越えた部門のローテーションの対象となる本社管理社員とそうでない地域限定社員を区分する。
③の経営者・管理者の候補者のローテーションに活用されるのが、キャリアーディペロプメント・プログラム（ＣＤＰ）です。
ＣＤＰは、企業のニーズと本人の希望を勘案して、長期的な個人育成計画を作り、計画的な異動ルート（キャリアーパス）と教育によって能力向上を図るものです。
部門間にわたる異動は、全社人事委員会を設置して、計画、実施する方法も考えられます。
また最近では、関連会社を含めてグループ企業全体の異動計画も考えられています。
人事異動には、定期に行うものと随時あるいは臨時に行うものがあります。
上場企業の七―八割が定期異動を行っており、一月と七月、あるいは四月と十月の年二回が大勢を占めています。
定期異動の場合は、組織変更も定期にしている企業が多く、準備－立案ト内示ｉ実施の手順が計画的に行える利点があります。
人事担当者が、適材適所の配置やローテーションを検討するには、個人の適性や希望を把握しておかねばなりません。
情報源としては、次のようなものがあります。
①上司からの日常情報 ②考課査定時、研修時の情報 ③経歴、資格、研修歴の記録 ④人事調査などによる自己申告 ⑤本人との面接 人事情報は、個人の給与管理からローテーションの希望まで膨大な量になります。
人事異動の発令を行うと、個人別の基本台帳に経歴が自動的に追加され、異動通知などの諸帳票が同時に発行されるようにするのが効率化です。
条件検索については、同一職務三年以上とか、海外勤務希望者といった単純な検索からこれらを複合的に組み合わせたもの、例えば、営業技術と生産技術の経験があり、Ａ地区の関連会社勤務を希望しているもの、といったものも検索可能になっています。
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